但真的是這樣嗎?
我舉兩個例子。
這兩年富士康裁了好幾萬人,背后固然有蘋果等項目訂單減少的原因,但更重要的是因為富士康使用了大量的機器人,有了機器人,那還要那么多的流水線員工干什么呢?

▲現(xiàn)在很多崗位漸漸被機器取代
再比如,9月份“光線傳媒”裁員20%,重災區(qū)是“先看網(wǎng)”——這一在線電影視頻網(wǎng)站。根據(jù)內(nèi)部人士透露,光線傳媒并沒有什么互聯(lián)網(wǎng)基因,尤其在360撤資后,搞運營的人還是沒辦法適應互聯(lián)網(wǎng)的市場規(guī)則。
所以,這一業(yè)務被撤掉是在所難免的事情,裁員主要裁的也是那些思想老舊、不能適應發(fā)展的人。
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我們會發(fā)現(xiàn),無論是富士康還是光線傳媒,它們的裁員傳達出的并不是“變壞”的信號。
像富士康反而讓人看到了制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級的好苗頭,算是一種企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整。
而光線傳媒的裁員則是業(yè)務的及時“止損”,是對人才的優(yōu)勝劣汰,以及對企業(yè)資源的優(yōu)化配置。
這兩種,都是屬于積極的、主動的裁員,是改進企業(yè)經(jīng)營的一種對策。
再比如很多公司每隔一段時間都會采取末位淘汰或者換崗(比如華為),這種裁員,其實是公司健康運作的表現(xiàn)。
當然,也有一種被動的、消極的裁員,更多是為了削減運營成本。
比如現(xiàn)在有很多企業(yè)因為經(jīng)濟下行,企業(yè)業(yè)績萎靡不振的,所以企業(yè)干脆拿起砍刀,簡單粗暴地進行各種裁員。
雖然這樣子做,在短期內(nèi)的確能立竿見影地降低運營成本,但也很容易導致更糟糕的結果——比如沒有扭轉(zhuǎn)局勢,業(yè)績還是繼續(xù)下滑,反而讓員工和客戶感覺到心慌、喪失了信心。
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為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢?
凡是“被動裁員”的企業(yè)背后一定有“管理混亂”的問題,裁員只是在為過去管理層錯誤的戰(zhàn)略買單。
不信你看現(xiàn)在很多成立沒幾年的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),正在大肆裁員,這是為它們過去的野蠻擴張而買單。
在業(yè)績良好上漲的情況下,管理中的漏洞很容易會被掩蓋掉,但當潮水退去,就會看到各種裸泳的人了。

▲別讓“裁員”為你的管理失誤買單
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所以,如果企業(yè)已經(jīng)萬不得已走到被動裁員這一步了,一定不要本末倒置。我想,有三點值得我們?nèi)ズ煤盟伎肌?/p>
首先,企業(yè)要先對現(xiàn)有的生意和業(yè)務進行梳理后再確定是不是要裁員。
比如大刀闊斧砍掉那些賣不動的老產(chǎn)品,全力開發(fā)更有競爭力的新產(chǎn)品。還有,每一個企業(yè),總會有一些曾經(jīng)無暇顧及的好產(chǎn)品。
此時,把它拿出來,確定有哪些員工可以參與,哪些員工不適應,只能裁掉。
其次,對公司的構架做深入的規(guī)劃和預判,努力彌補管理的漏洞。
現(xiàn)在國內(nèi)中小企業(yè)的普遍管理狀況是:高層決策模糊、內(nèi)部溝通不暢、部門各自為政,難以進行高效的資源整合。
要知道,裁員的關鍵在于調(diào)整,而不是簡單的裁撤,不是簡單的數(shù)字變化,好的裁員一定是基于管理架構的調(diào)整。
最后,裁員也是需要方法和步驟的。
在風投大佬本·霍洛維茨所寫的《創(chuàng)業(yè)維艱》這本書里頭,就詳細地羅列了裁員的步驟。
他說:
♦第一步,要保持頭腦清晰;
♦第二步,是當機立斷,一旦決定裁員,必須盡快執(zhí)行;
♦第三步,對裁員的原因要有清晰的認識;
♦第四步,要對管理人員進行培訓,這是裁員過程中最重要的一步;
♦第五步,是向公司全體人員發(fā)表講話,讓大家看見你,讓員工知道你對他們付出的努力心存感激。
我想,蕭條時期的企業(yè)裁員,其實也是調(diào)整和重建企業(yè)良好人際關系的機會,可以趁此營造更好的企業(yè)風氣。

▲《大話西游之月光寶盒》丨決定裁員要跟員工好好溝通,別日后相見變仇人
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日本的稻盛和夫曾說過:應當把蕭條視為成長的機會,因為每闖過一次蕭條期后,京瓷的規(guī)模都會擴大一圈、兩圈。
是啊,經(jīng)營企業(yè)就像坐過山車,有高峰一定會有低谷。我想作為企業(yè)家,更要永遠懷抱希望,永遠樂觀積極,每次裁員,都是公司反思和個人進步的契機。
當前景越不明朗時,企業(yè)越要回到經(jīng)營的本質(zhì)來思考。我們的企業(yè)為什么會存在?我們的生意究竟是什么?想明白這些,裁員這件事也就沒那么可怕了。