所以他認為自己應該退居二線了，不要再瞎折騰，整天想著轉型、變革什么的。

　　其實這也是我一直在思考的一個問題，很多60后70后的傳統企業家都有這個顧慮，一方面他們覺得互聯網時代是有很多的機會的，可另一方面有前怕虎后怕狼的，總覺得自己只要一轉型必定是死路一條。

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　　首先我想說，人啊最怕的不是老，而是心態老。是，我們承認，我們已經不年輕了，可是在我看來，年長的企業家才更需要變革。

　　你想，我們在一個行業和領域里頭已經深耕了十年甚至幾十年了，和年輕人相比，我們有經驗、有資源、有人脈，這些不就是年長者最大的優勢嗎?

　　我們要做的難道不是把自己的優勢和企業未來發展結合起來，去探索出更好的道路，為同事去尋找更好的發展。

　　就像72歲的宗慶后，73歲的任正非，87歲的巴菲特，89歲的李嘉誠和褚時健，93歲的芒格等，他們也不年輕呀，可在面對外界變化的時候，沒有誰會覺得自己已經老了，不應該再去變革了。

　　相反，他們會非常勇敢地探索，去找到更多的投資方向或者是發展機會，也正是因為這樣，他們才能繼續在商業世界里叱咤風云。

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　　那么作為中小企業的老總，我們也應該向他們學習，要更加敢于面對變化，敢于變革。

　　為什么我會這樣說呢?原因主要有兩點。

　　第一，我們對行業發展有著深刻的理解和洞察，更能看清未來的發展趨勢。

　　其實，今天不管外面的環境有什么樣的變化，生意的本質其實是不變的。就拿海爾來說，它做的也是比較傳統的家電行業，我記得在2012年的時候，整個家電行業都非常低迷。

　　當時海爾以企業為中心、用戶被動接受的產銷分離模式已經很難走下去了。

　　經過一段時間的觀察和研究后，張瑞敏發現家電行業的消費發生了一些變化，一來用戶的需求越來越個性化，二來一些比較智能化的產品非常受歡迎。

　　看到這個大的趨勢后，張瑞敏就開始變革海爾的組織模式，把原來像金字塔一樣的科層制變成一個“人單合一”的扁平化組織模式，這樣就能讓整個團隊靈活地根據市場變化做出決策，更好地滿足用戶的個性化需求。

　　比如說，它們其中一個小組就是為那些本來樓層很低的家庭去設計熱水器，使得熱水器更能適應這些家庭。

　　其實在今天，轉型互聯網已經是一個不可逆的趨勢了，所以聰明的傳統企業老總都會選擇轉型，而不是等死。

　　▲科層制到扁平化模式的組織創新

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　　第二，我們積累了大量的資源和人脈等，在需要變革的時候能夠迅速地進行產業整合。

　　比如青島有一個做服裝的企業家叫做陳玉蘭，她今年已經76歲了。

　　1993年，世界500強的一個跨國公司要跟他們合作，成立一個縫紉工廠，可一開始，這家跨國公司對他們的能力和可信度有些懷疑。

　　怎么辦呢?陳玉蘭就梳理了一下過去四五十年的積累，發現自己手上有很多資源，比如企業內部的知識、技術，企業外部的一些人脈資源等。

　　在七八十年代的時候，她們還跟日本的很多企業進行了合作，這些都是她可以整合的資源。

　　最后，陳玉蘭只花了7個月就完成了項目的審批、基建、引進安裝，并順利投產，得到了那一家跨國企業的認可。

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　　其實很多中小企業的老總也是這樣的，經營了那么多年的企業，每個人對自己的行業都有著非常深刻的理解，而且手上有很多的資源是可以利用的。

　　比如我們有一位學員是做電機制造的，他今年已經66了，花甲之年第一次觸網，難度可想而知。

　　一開始他對網絡轉型也沒什么信心，覺得網絡營銷是年輕人的專利，年長的領導人做網絡是不現實的。

　　但他明白在互聯網轉型這個大趨勢下，傳統企業是不可能直接跨過去的，每家企業、每件產品最終都必須面對互聯網。

　　▲花甲老人楊自中

　　倒不如把心里那些擔心、恐懼都丟掉，重新打開思維，去學習互聯網的新知識、新技術以及新方法等，去開發新的渠道。

　　思路打開之后，他就改變了營銷的方法，整合了10多家電機制造企業，一起抱團經營，這才讓他的公司得到了快速的發展，目前整個廠區超過了1000多畝，生產能力也成倍地增長。

　　在互聯網時代，其實每個人的機會都是平等的，而且無論是傳統企業還是互聯網企業，很多東西是相通的，只要你敢于變革，去擁抱新事物、新方法，那么老同志的發揮空間還是很大的。

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