比如說我們今天要講的鞋類品牌“百麗”。

　　創(chuàng)立于1991年的百麗曾經(jīng)是零售業(yè)的一大標(biāo)桿，2007年，百麗在香港上市，市值高達(dá)670億港幣。

　　而在2010年到2012年，百麗在中國內(nèi)地，平均每天開店四五家。巔峰時(shí)期，它的市值超過了1500億，在世界鞋類市值中排名第二。

　　百麗呢，也因此成為一代鞋王。但最近兩年，它迅速?zèng)]落了。

　　業(yè)績的持續(xù)低迷使得百麗遭遇了“關(guān)店狂潮”，2016年6月到8月，短短兩個(gè)月時(shí)間，百麗集團(tuán)在內(nèi)地就關(guān)閉了276家門店，相當(dāng)于平均每天關(guān)店3家。

　　而在最近，甚至傳出百麗要被鼎輝投資低價(jià)收購的消息。

　　▲4月18日，在港上市的百麗國際(1880.HK)發(fā)布停牌公告

　　2

　　之前，我也曾經(jīng)跟大家分析過達(dá)芙妮，他們可以說是難兄難弟，連衰落的原因都差不多。

　　首先，它們太過依賴傳統(tǒng)的百貨商場(chǎng)渠道。我們都知道，這兩年百貨商場(chǎng)客源不斷減少，自己都活得很痛苦，正所謂“皮之不存毛將焉附”，百麗的業(yè)績受沖擊是在所難免的。

　　過去，在國內(nèi)電子商務(wù)還沒有迅猛發(fā)展的時(shí)候，零售業(yè)是線下渠道為王。

　　那時(shí)，消費(fèi)者的主要消費(fèi)場(chǎng)景就是百貨商場(chǎng)和街邊店，所以很多品牌，尤其是服飾鞋帽品牌的成長路徑基本都是這樣的：

　　多品牌戰(zhàn)略+瘋狂鋪貨的渠道控制+狂轟濫炸的品牌廣告。

　　因?yàn)檎莆樟司€下終端渠道，像百麗這樣的品牌也因此掌握了充分的定價(jià)權(quán)，一雙鞋子動(dòng)不動(dòng)上千塊，也能賣得不錯(cuò)。而現(xiàn)在，這樣的好日子一去不復(fù)返了。

　　電子商務(wù)的發(fā)展打破了層層的中間渠道，人們?cè)絹碓阶非笮詢r(jià)比，購買的渠道也越來越多樣。百麗在實(shí)體門店投入的巨額成本，已經(jīng)很難轉(zhuǎn)換成對(duì)等的銷售額。

　　▲來源光明財(cái)經(jīng)丨國內(nèi)主要的女鞋上市公司利潤圖

　　3

　　其實(shí)，百麗也知道渠道在變化，它很早就開始嘗試電商業(yè)務(wù)了。

　　比如在2009年，百麗就在天貓、京東上開始了布局，還弄了自營B2C網(wǎng)站“淘秀網(wǎng)”，實(shí)行的是“網(wǎng)上下單，實(shí)體店配送”的模式(也就是O2O)。

　　這模式看起來很美好，卻很難實(shí)行。比如因?yàn)闆]有專門為網(wǎng)店備貨，導(dǎo)致了高缺貨率。很多用戶打算下單了，過了幾個(gè)小時(shí)卻發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品下架沒貨了，這種體驗(yàn)特別不好。

　　到2011年的時(shí)候，百麗開始走平臺(tái)路線，大手筆創(chuàng)立了一個(gè)服裝鞋帽平臺(tái)“優(yōu)購”，但最終卻淪為了一個(gè)“尾貨清倉”的角色。

　　說到底，電商的出現(xiàn)突然改變了大眾的消費(fèi)場(chǎng)景，百麗也看到了。但成也蕭何敗蕭何，一直以來重資產(chǎn)、高成本投入的商業(yè)模式，讓百麗取得了成功，但同時(shí)也成為了自己發(fā)展的一個(gè)枷鎖，讓它在電商業(yè)務(wù)上總是淺嘗輒止。這也是百麗走向衰落的第二個(gè)原因。

　　我們總說，互聯(lián)網(wǎng)和電商是一場(chǎng)革命，但對(duì)于曾經(jīng)成功過的企業(yè)來說，往往很難革自己的命，所謂“船大難掉頭”。

　　其實(shí)對(duì)于這個(gè)問題，我之前也提出過解決方案，像大企業(yè)，可以采取“平臺(tái)+小團(tuán)隊(duì)試點(diǎn)作戰(zhàn)”的項(xiàng)目制，或者“平臺(tái)+公司”的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制，從而助力企業(yè)成功轉(zhuǎn)型。

　　▲來源虎嗅網(wǎng)

　　4

　　當(dāng)然，百麗的鞋之所以越來越難賣，還在于它的產(chǎn)品追不上消費(fèi)升級(jí)。

　　往往百麗的新鞋一出來，已經(jīng)早過了時(shí)尚潮流了。所以很多時(shí)候，百麗的鞋在女性朋友眼里看起來又土又丑。

　　而這背后，跟它的生產(chǎn)供應(yīng)鏈流程有關(guān)。

　　百麗的流程主要包括4個(gè)方面：

　　·一是設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)尋找靈感，敲定樣鞋款式。光是這環(huán)節(jié)，就要經(jīng)過各大部門溝通和各類會(huì)議討論，效率極低;

　　·二是會(huì)召開樣鞋款式的季度訂貨會(huì)，由各地的經(jīng)銷商選擇款式并下訂單;

　　·三是把經(jīng)銷商的訂單信息傳達(dá)給生產(chǎn)部門，并由供應(yīng)商準(zhǔn)備生產(chǎn)原料和配件;

　　·最后，工廠開工，生產(chǎn)完成后進(jìn)行配送。

　　這一整套流程走下來，往往需要一年半載，所謂的“新鞋”也早就成了“舊款”。

　　更要命的是，百麗已經(jīng)發(fā)展20多年了，但一直以來只專心于稱霸渠道，卻沒有很好地進(jìn)行用戶關(guān)系的經(jīng)營管理。

　　也就是說，它沒有“以用戶的喜好為中心”，而是“以產(chǎn)品為中心”去生產(chǎn)和銷售鞋子，從而經(jīng)常造成大量的庫存。

　　▲上圖天貓搜索百麗展示的女鞋，下圖天貓搜索同價(jià)位某品牌展示的女鞋

　　5

　　說了那么多，百麗的“病癥”還真不少。我想，如果百麗真的想要自我革命、進(jìn)行轉(zhuǎn)型，或許應(yīng)該著重從兩方面入手：

　　一是重構(gòu)它的內(nèi)部組織，把過去傳統(tǒng)繁冗的科層式管理，改變?yōu)楦鼮楦咝У谋馄交芾砟Ｊ?也就是盡量壓縮管理流程)，甚至是自組織模式。

　　比如ZARA、H&M這樣的快時(shí)尚品牌，從新品開發(fā)到門店銷售，整個(gè)過程不會(huì)超過2個(gè)月，ZARA更是只有15天，這正得益于它們的扁平化管理模式。

　　二是嘗試“大數(shù)據(jù)分析+定制”的商業(yè)模式，這也是很多傳統(tǒng)服飾鞋帽企業(yè)轉(zhuǎn)型的方向，比如青島紅嶺、千百度、琪勝、安強(qiáng)等等，都成立了新的部門或子公司專門負(fù)責(zé)定制業(yè)務(wù)。

　　其實(shí)，這不僅是百麗需要思考的，也是很多傳統(tǒng)企業(yè)和品牌需要重視的。祝福每家企業(yè)，都能找到正確的轉(zhuǎn)型道路，我們將和您一起探索和前行，幫助大家更快、更好地轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)，把企業(yè)發(fā)展得更好。