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    從瘋狂開店,到每天關店3家,一代鞋王百麗竟遭賤賣

       2017-04-27 2510
    導讀

      眼看他起高樓,眼看他樓塌了,在互聯(lián)網(wǎng)時代,我們總是這樣感慨曾經(jīng)輝煌無比、但現(xiàn)在卻開始黯淡的傳統(tǒng)企業(yè)。  比如說我們今

       “眼看他起高樓,眼看他樓塌了”,在互聯(lián)網(wǎng)時代,我們總是這樣感慨曾經(jīng)輝煌無比、但現(xiàn)在卻開始黯淡的傳統(tǒng)企業(yè)。

      比如說我們今天要講的鞋類品牌“百麗”。

      創(chuàng)立于1991年的百麗曾經(jīng)是零售業(yè)的一大標桿,2007年,百麗在香港上市,市值高達670億港幣。

      而在2010年到2012年,百麗在中國內(nèi)地,平均每天開店四五家。巔峰時期,它的市值超過了1500億,在世界鞋類市值中排名第二。

      百麗呢,也因此成為一代鞋王。但最近兩年,它迅速沒落了。

      業(yè)績的持續(xù)低迷使得百麗遭遇了“關店狂潮”,2016年6月到8月,短短兩個月時間,百麗集團在內(nèi)地就關閉了276家門店,相當于平均每天關店3家。

      而在最近,甚至傳出百麗要被鼎輝投資低價收購的消息。

    百麗

      ▲4月18日,在港上市的百麗國際(1880.HK)發(fā)布停牌公告

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      之前,我也曾經(jīng)跟大家分析過達芙妮,他們可以說是難兄難弟,連衰落的原因都差不多。

      首先,它們太過依賴傳統(tǒng)的百貨商場渠道。我們都知道,這兩年百貨商場客源不斷減少,自己都活得很痛苦,正所謂“皮之不存毛將焉附”,百麗的業(yè)績受沖擊是在所難免的。

      過去,在國內(nèi)電子商務還沒有迅猛發(fā)展的時候,零售業(yè)是線下渠道為王。

      那時,消費者的主要消費場景就是百貨商場和街邊店,所以很多品牌,尤其是服飾鞋帽品牌的成長路徑基本都是這樣的:

      多品牌戰(zhàn)略+瘋狂鋪貨的渠道控制+狂轟濫炸的品牌廣告。

      因為掌握了線下終端渠道,像百麗這樣的品牌也因此掌握了充分的定價權,一雙鞋子動不動上千塊,也能賣得不錯。而現(xiàn)在,這樣的好日子一去不復返了。

      電子商務的發(fā)展打破了層層的中間渠道,人們越來越追求性價比,購買的渠道也越來越多樣。百麗在實體門店投入的巨額成本,已經(jīng)很難轉換成對等的銷售額。

    女鞋

      ▲來源光明財經(jīng)丨國內(nèi)主要的女鞋上市公司利潤圖

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      其實,百麗也知道渠道在變化,它很早就開始嘗試電商業(yè)務了。

      比如在2009年,百麗就在天貓、京東上開始了布局,還弄了自營B2C網(wǎng)站“淘秀網(wǎng)”,實行的是“網(wǎng)上下單,實體店配送”的模式(也就是O2O)。

      這模式看起來很美好,卻很難實行。比如因為沒有專門為網(wǎng)店備貨,導致了高缺貨率。很多用戶打算下單了,過了幾個小時卻發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品下架沒貨了,這種體驗特別不好。

      到2011年的時候,百麗開始走平臺路線,大手筆創(chuàng)立了一個服裝鞋帽平臺“優(yōu)購”,但最終卻淪為了一個“尾貨清倉”的角色。

      說到底,電商的出現(xiàn)突然改變了大眾的消費場景,百麗也看到了。但成也蕭何敗蕭何,一直以來重資產(chǎn)、高成本投入的商業(yè)模式,讓百麗取得了成功,但同時也成為了自己發(fā)展的一個枷鎖,讓它在電商業(yè)務上總是淺嘗輒止。這也是百麗走向衰落的第二個原因。

      我們總說,互聯(lián)網(wǎng)和電商是一場革命,但對于曾經(jīng)成功過的企業(yè)來說,往往很難革自己的命,所謂“船大難掉頭”。

      其實對于這個問題,我之前也提出過解決方案,像大企業(yè),可以采取“平臺+小團隊試點作戰(zhàn)”的項目制,或者“平臺+公司”的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制,從而助力企業(yè)成功轉型。

    百麗

      ▲來源虎嗅網(wǎng)

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      當然,百麗的鞋之所以越來越難賣,還在于它的產(chǎn)品追不上消費升級。

      往往百麗的新鞋一出來,已經(jīng)早過了時尚潮流了。所以很多時候,百麗的鞋在女性朋友眼里看起來又土又丑。

      而這背后,跟它的生產(chǎn)供應鏈流程有關。

      百麗的流程主要包括4個方面:

      ·一是設計團隊尋找靈感,敲定樣鞋款式。光是這環(huán)節(jié),就要經(jīng)過各大部門溝通和各類會議討論,效率極低;

      ·二是會召開樣鞋款式的季度訂貨會,由各地的經(jīng)銷商選擇款式并下訂單;

      ·三是把經(jīng)銷商的訂單信息傳達給生產(chǎn)部門,并由供應商準備生產(chǎn)原料和配件;

      ·最后,工廠開工,生產(chǎn)完成后進行配送。

      這一整套流程走下來,往往需要一年半載,所謂的“新鞋”也早就成了“舊款”。

      更要命的是,百麗已經(jīng)發(fā)展20多年了,但一直以來只專心于稱霸渠道,卻沒有很好地進行用戶關系的經(jīng)營管理。

      也就是說,它沒有“以用戶的喜好為中心”,而是“以產(chǎn)品為中心”去生產(chǎn)和銷售鞋子,從而經(jīng)常造成大量的庫存。

    百麗

      ▲上圖天貓搜索百麗展示的女鞋,下圖天貓搜索同價位某品牌展示的女鞋

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      說了那么多,百麗的“病癥”還真不少。我想,如果百麗真的想要自我革命、進行轉型,或許應該著重從兩方面入手:

      一是重構它的內(nèi)部組織,把過去傳統(tǒng)繁冗的科層式管理,改變?yōu)楦鼮楦咝У谋馄交芾砟J?也就是盡量壓縮管理流程),甚至是自組織模式。

      比如ZARA、H&M這樣的快時尚品牌,從新品開發(fā)到門店銷售,整個過程不會超過2個月,ZARA更是只有15天,這正得益于它們的扁平化管理模式。

      二是嘗試“大數(shù)據(jù)分析+定制”的商業(yè)模式,這也是很多傳統(tǒng)服飾鞋帽企業(yè)轉型的方向,比如青島紅嶺、千百度、琪勝、安強等等,都成立了新的部門或子公司專門負責定制業(yè)務。

      其實,這不僅是百麗需要思考的,也是很多傳統(tǒng)企業(yè)和品牌需要重視的。祝福每家企業(yè),都能找到正確的轉型道路,我們將和您一起探索和前行,幫助大家更快、更好地轉型互聯(lián)網(wǎng),把企業(yè)發(fā)展得更好。

     
    (文/小編)
     
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