比如說我們今天要講的鞋類品牌“百麗”。

　　創(chuàng)立于1991年的百麗曾經(jīng)是零售業(yè)的一大標桿，2007年，百麗在香港上市，市值高達670億港幣。

　　而在2010年到2012年，百麗在中國內(nèi)地，平均每天開店四五家。巔峰時期，它的市值超過了1500億，在世界鞋類市值中排名第二。

　　百麗呢，也因此成為一代鞋王。但最近兩年，它迅速沒落了。

　　業(yè)績的持續(xù)低迷使得百麗遭遇了“關店狂潮”，2016年6月到8月，短短兩個月時間，百麗集團在內(nèi)地就關閉了276家門店，相當于平均每天關店3家。

　　而在最近，甚至傳出百麗要被鼎輝投資低價收購的消息。

　　▲4月18日，在港上市的百麗國際(1880.HK)發(fā)布停牌公告

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　　之前，我也曾經(jīng)跟大家分析過達芙妮，他們可以說是難兄難弟，連衰落的原因都差不多。

　　首先，它們太過依賴傳統(tǒng)的百貨商場渠道。我們都知道，這兩年百貨商場客源不斷減少，自己都活得很痛苦，正所謂“皮之不存毛將焉附”，百麗的業(yè)績受沖擊是在所難免的。

　　過去，在國內(nèi)電子商務還沒有迅猛發(fā)展的時候，零售業(yè)是線下渠道為王。

　　那時，消費者的主要消費場景就是百貨商場和街邊店，所以很多品牌，尤其是服飾鞋帽品牌的成長路徑基本都是這樣的：

　　多品牌戰(zhàn)略+瘋狂鋪貨的渠道控制+狂轟濫炸的品牌廣告。

　　因為掌握了線下終端渠道，像百麗這樣的品牌也因此掌握了充分的定價權，一雙鞋子動不動上千塊，也能賣得不錯。而現(xiàn)在，這樣的好日子一去不復返了。

　　電子商務的發(fā)展打破了層層的中間渠道，人們越來越追求性價比，購買的渠道也越來越多樣。百麗在實體門店投入的巨額成本，已經(jīng)很難轉換成對等的銷售額。

　　▲來源光明財經(jīng)丨國內(nèi)主要的女鞋上市公司利潤圖

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　　其實，百麗也知道渠道在變化，它很早就開始嘗試電商業(yè)務了。

　　比如在2009年，百麗就在天貓、京東上開始了布局，還弄了自營B2C網(wǎng)站“淘秀網(wǎng)”，實行的是“網(wǎng)上下單，實體店配送”的模式(也就是O2O)。

　　這模式看起來很美好，卻很難實行。比如因為沒有專門為網(wǎng)店備貨，導致了高缺貨率。很多用戶打算下單了，過了幾個小時卻發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品下架沒貨了，這種體驗特別不好。

　　到2011年的時候，百麗開始走平臺路線，大手筆創(chuàng)立了一個服裝鞋帽平臺“優(yōu)購”，但最終卻淪為了一個“尾貨清倉”的角色。

　　說到底，電商的出現(xiàn)突然改變了大眾的消費場景，百麗也看到了。但成也蕭何敗蕭何，一直以來重資產(chǎn)、高成本投入的商業(yè)模式，讓百麗取得了成功，但同時也成為了自己發(fā)展的一個枷鎖，讓它在電商業(yè)務上總是淺嘗輒止。這也是百麗走向衰落的第二個原因。

　　我們總說，互聯(lián)網(wǎng)和電商是一場革命，但對于曾經(jīng)成功過的企業(yè)來說，往往很難革自己的命，所謂“船大難掉頭”。

　　其實對于這個問題，我之前也提出過解決方案，像大企業(yè)，可以采取“平臺+小團隊試點作戰(zhàn)”的項目制，或者“平臺+公司”的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制，從而助力企業(yè)成功轉型。

　　▲來源虎嗅網(wǎng)

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　　當然，百麗的鞋之所以越來越難賣，還在于它的產(chǎn)品追不上消費升級。

　　往往百麗的新鞋一出來，已經(jīng)早過了時尚潮流了。所以很多時候，百麗的鞋在女性朋友眼里看起來又土又丑。

　　而這背后，跟它的生產(chǎn)供應鏈流程有關。

　　百麗的流程主要包括4個方面：

　　·一是設計團隊尋找靈感，敲定樣鞋款式。光是這環(huán)節(jié)，就要經(jīng)過各大部門溝通和各類會議討論，效率極低;

　　·二是會召開樣鞋款式的季度訂貨會，由各地的經(jīng)銷商選擇款式并下訂單;

　　·三是把經(jīng)銷商的訂單信息傳達給生產(chǎn)部門，并由供應商準備生產(chǎn)原料和配件;

　　·最后，工廠開工，生產(chǎn)完成后進行配送。

　　這一整套流程走下來，往往需要一年半載，所謂的“新鞋”也早就成了“舊款”。

　　更要命的是，百麗已經(jīng)發(fā)展20多年了，但一直以來只專心于稱霸渠道，卻沒有很好地進行用戶關系的經(jīng)營管理。

　　也就是說，它沒有“以用戶的喜好為中心”，而是“以產(chǎn)品為中心”去生產(chǎn)和銷售鞋子，從而經(jīng)常造成大量的庫存。

　　▲上圖天貓搜索百麗展示的女鞋，下圖天貓搜索同價位某品牌展示的女鞋

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　　說了那么多，百麗的“病癥”還真不少。我想，如果百麗真的想要自我革命、進行轉型，或許應該著重從兩方面入手：

　　一是重構它的內(nèi)部組織，把過去傳統(tǒng)繁冗的科層式管理，改變?yōu)楦鼮楦咝У谋馄交芾砟Ｊ?也就是盡量壓縮管理流程)，甚至是自組織模式。

　　比如ZARA、H&M這樣的快時尚品牌，從新品開發(fā)到門店銷售，整個過程不會超過2個月，ZARA更是只有15天，這正得益于它們的扁平化管理模式。

　　二是嘗試“大數(shù)據(jù)分析+定制”的商業(yè)模式，這也是很多傳統(tǒng)服飾鞋帽企業(yè)轉型的方向，比如青島紅嶺、千百度、琪勝、安強等等，都成立了新的部門或子公司專門負責定制業(yè)務。

　　其實，這不僅是百麗需要思考的，也是很多傳統(tǒng)企業(yè)和品牌需要重視的。祝福每家企業(yè)，都能找到正確的轉型道路，我們將和您一起探索和前行，幫助大家更快、更好地轉型互聯(lián)網(wǎng)，把企業(yè)發(fā)展得更好。